Как стать лучшим лидером: две эффективные стратегии

Пандемии, экономические и политические кризисы — то, как организация реагирует на эти вызовы, может создать или разрушить ее перспективы на будущий успех. К счастью, есть стратегии, которые помогают руководителю укрепить свою компанию изнутри. Это поддержка сотрудников и создание автономии. Рассказываем о них подробнее.

Как поддержка сотрудников влияет на их работу

Евангелия Демерути, соавтор исследовательской работы в журнале Organizational Psychology Review и профессор Эйндховенского технологического университета в Нидерландах, предлагает обращать внимание на факторы стресса, с которыми сталкиваются сотрудники компаний. При этом факторы не только внутренние, но и внешние.

Она указывает на сформулированную в 2006 году теорию потребностей и ресурсов. Согласно этой теории, стресс на работе увеличивается по мере роста требований к сотрудникам без достаточного количества ресурсов для их деятельности. Евангелия отмечает, что стресс может появляться и за пределами рабочего места. Если сотрудник испытывает напряжение по поводу своего эмоционального и физического здоровья, это напрямую влияет на его производительность.

Евангелия Демерути проанализировала более ста научных статей, а также изучила опросы сотрудников компаний во время пандемии. На основе исследований она пришла к выводу, что ключевые факторы мотивации и устойчивости сотрудников — это автономия и социальная поддержка.

По мнению Демерути, автономная и поддерживающая рабочая среда побуждает сотрудников сохранять мотивацию и развивать свои навыки, даже когда они сталкиваются с внешними кризисами. Поэтому задача руководителя — находить идеальный баланс между автономией и социальной поддержкой, а также учитывать то, как эмоциональное и физического состояние сотрудников влияет на их работу.

Как автономия приводит к устойчивости рабочей силы

Уважение ко многим аспектам жизни сотрудника начинается в тот момент, когда он получает возможность работать так, когда и где он хочет. Исследование Демерути показывает, что инфраструктура, обеспечивающая эту автономию, помогает работникам удовлетворить свои потребности и параллельно развивать свои навыки.

Исследователь утверждает, что компания должна четко определить роли и обеспечить непрерывную и прозрачную связь между старшими руководителями и младшими членами команды, чтобы создать автономную рабочую культуру. Чем больше точности в ролях руководителей, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, тем более осмысленно все эти группы выполняют задачи и используют предоставляемые им ресурсы.

Независимо от размера или целей компании, роли между группами распределяются так:

• Руководство — несет ответственность за четкую постановку и формулировку целей предприятия.
• Менеджеры среднего звена — определяют, как эти цели будут достигнуты.
• Рядовые сотрудники — отвечают за достижение целей.

Менеджеры среднего звена также могут выступать посредниками между топ-менеджерами и передовыми сотрудниками. При этом главы команд поощряют работников самостоятельно управлять своими решениями: например, полностью отвечать за выполнение задач к определенному дедлайну. Сотрудники получают инструменты и понимают цели процессов.

Такая автономность дает ощущение свободы, большую гибкость в работе. Сотрудник понимает возложенную на него ответственность и при этом чувствует себя спокойно и безопасно. 

Как создать автономию для повышения производительности

Автономия не означает, что нужно забыть про сотрудников. Необходимо предоставить им открытые каналы коммуникаций, чтобы каждый мог поделиться идеями, как лучше всего выполнить ту или иную задачу. 

Поддерживать свободное и открытое взаимодействие между работниками сегодня помогают платформы для управления проектами — такие, как Asana. Этот облачный сервис позволяет автоматизировать рутинные процессы и за счет этого выделить время на творческие задачи. При этом в Asana сотрудники видят вклад каждого в выполнение проекта, могут обмениваться идеями и мыслями по поводу того или иного процесса.

Особую важность такой подход получает в то время, когда работники испытывают на себе влияние не только внутренних, но и внешних кризисов. Например, в плохую погоду сотрудник понимает, что его дети сейчас не могут выйти из дома и подышать свежим воздухом. Из-за этого он испытывает стресс и не может толково выполнять свои рабочие задачи. В таких случаях как раз и необходима социальная поддержка.

Она может быть материальной или нематериальной, исходить от коллег, главы команды или руководителя компании. Применительно к примеру выше, в роли такой поддержки выступит предоставление учебных пособий по уходу за детьми в домашних условиях или услуг по охране психического здоровья.

Увы, не существует универсальной формулы для создания социально благоприятных рабочих мест. Это связано с тем, что каждый обладает уникальными потребностями. А значит, может по-своему ощутить негативное воздействие кризиса. Задача руководителя здесь — использовать совместную коммуникацию и постоянные встречи с сотрудниками, чтобы выстроить более благоприятную рабочую среду.

Речь идет о том, чтобы показать сотрудникам заботу о них. Это может быть телефонная линия, по которой люди могут звонить и рассказывать о своих проблемах, или предложения создать группы людей для обсуждения определенных тем.

Многочисленные научные изыскания указывают на положительное влияние социальной поддержки в компании на психологическое состояние сотрудников. Например, в 2019 году в Австрии, Германии и Швейцарии трехэтапное исследование с участием 1852 сотрудников отслеживало изменения по мере увеличения социальной поддержки. В течение года удалось доказать, что благоприятная рабочая обстановка напрямую влияет на самоэффективность, стойкость и оптимизм работников.

Заключение

Благополучие, поддержка, автономность в выборе способов решения задач — все это помогает сотрудникам справляться с внешними и внутренними кризисами. Работник, который чувствует себя спокойно и уверенно на работе, замотивирован на результат и достижение целей своей компании. 

Поэтому задача руководителя, который хочет стать успешным лидером, — предоставить сотрудникам свободу для самоорганизации и обеспечить их удобными каналами для коммуникаций как между собой, так и со старшими менеджерами.