Всем выйти из бункера: как предотвратить разрозненность команды

Антиподом командной работы является бункерная. Это разделение коллектива на изолированные группы, где задачи и инструменты их решения почти не пересекаются. Такая форма организации работы менее продуктивна, поэтому мало кто использует ее преднамеренно.

Почему возникает разрозненность

Зачастую разрозненность возникает из-за недоработок или упущений в вопросах тимбилдинга, когда все делают, как им удобно, и руководство это устраивает. Бункерная система стабильна до поры до времени. Любые изменения в рабочих процессах могут ее обрушить.

Бизнес-эксперт Патрик Ленсиони в книге «Бункеры, интриги и борьба за влияние в организации» беспощаден к этому явлению:

«Бункеры – это барьеры. Из-за них люди, которые должны работать в одной команде, действуют друг против друга. Это структурная проблема, которая часто сводит на нет все усилия лидеров команды и приводит к внутренним разногласиям». 

Чем опасен бункерный менталитет

Изолированность как таковая не является деструктивным фактором. Напротив, она может быть полезной, когда ввиду концентрации вокруг отдельных процессов члены команды становятся экспертами в своей области. 

Проблема не в наличии отдельных групп внутри коллектива, а в изолированном мышлении сотрудников. Эксперты называют такое мышление бункерным менталитетом. Его носители не стремятся обмениваться информацией с коллегами и даже руководством, считая что вмешательство снизит их продуктивность: «Мне так удобно, в советах не нуждаюсь». 

Бункерный менталитет негативно влияет на результаты работы команды и всего бизнеса в целом:

• Нет взаимозаменяемости. Многие процессы завязаны на отдельных сотрудниках и не могут продолжаться без их участия.
• Ресурсы расходуются не в ту сторону. Обособленные группы часто делают одну и ту же работу или соперничают за влияние в коллективе.
• Происходит сопротивление любым изменениям, направленным на оптимизацию труда. Аргумент – «мы так привыкли, нам так удобно».

В совокупности это может нивелировать все результаты командной работы. Яркий пример – провал бренда Walkman компании Sony на международной выставке технологий Sands Expo & Convention Center, после которого аудиоплееры Walkman быстро вытеснила с мирового рынка продукция Apple. 

Sony привезла на выставку две технологически разные модели плееров, созданные разными департаментами, которые соперничали друг с другом. Внимание экспертов и аудитории разделилось между этими двумя моделями. На фоне этого Стив Джобс со своим уникальным на тот момент продуктом iPod и яркой концепцией «1000 песен в твоем кармане» выглядел абсолютным триумфатором. Хотя у Sony было достаточно ресурсов, чтобы удержать позиции в нише портативных аудиоплееров.

Виды командной разрозненности

• По отделам – группы территориально изолированы друг от друга.
• По иерархии – отдельные члены команды намеренно скрывают стратегические данные от сотрудников выше или ниже по должности. 
• По местоположению – члены команды находятся в разных городах/странах и часовых поясах. Частое явление для удаленной работы.
• По графику – коллектив работает посменно.

Но все это уже следствия, а не первопричины. Команда не разделится на изолированные группы всего лишь из-за того, что отделы находятся на разных этажах или работают по разному графику.

Как в коллективе появляются бункеры и как с ними бороться

1. С подачи руководства или тимлида

Нередкая ситуация: одних членов команды постоянно выделяют в положительном или негативном ключе, а других словно не замечают. Порой с исключительно благой целью, поощрить или мотивировать на продуктивную работу. Бункеры возникают как побочный эффект таких действий. Другой сценарий – отсутствие обратной связи от руководства. Члены команды обращаются друг к другу за аудитом и мотивацией, и на этой почве коллектив делится на микрогруппы.

Как исправить: ставить четкие общекорпоративные цели и проговаривать их на общих собраниях. Задача тимлида – дать сотрудникам понимание, как действия отдельных ячеек влияют на общую картину работы и мотивировать их на командную работу. Акцент делается на причастности к общему результату, а не на соперничестве (даже с целью мотивации). Проблема обратной связи легко решается внедрением метода канбан, построенного на четкой визуализации рабочих процессов. Поставить галочку в нужной карточке куда проще, чем обклеивать монитор стикерами.

2. Децентрализация рабочих процессов 

У каждой группы свои инструменты, документы, подходы, которые никак не пересекаются. Рабочие процессы в бункерах не синхронизируются, что чревато срывом сроков и дублированием результатов работы. 

Как исправить: внедрять инструменты командной работы, которые формируют виртуальное корпоративное пространство. Ближайший пример – сервис для управления проектами от Asana. Позволяет синхронизировать работу команд вне зависимости от их географического расположения или графика работы.

Если у членов команды нет опыта использования подобных инструментов, на помощь придут практики управления изменениями. Они охватывают подготовку к принятию изменений и планомерное их внедрение с контролем эффективности на всех этапах. Популярные практики – модель ADKAR, модель Левина, метод Коттера. Как только нововведения будут освоены, можно проработать механику обучения для новых сотрудников, чтобы исключить образование бункеров в будущем.  

3. Зацикленность на внешних стимулах 

Мотивация на высокий результат любыми способами – скользкая дорожка. Например, команда работает над продвижением вебинара по бизнесу. Общая цель – привлечь заинтересованных слушателей, которые в перспективе станут членами условного клуба. Тимлид вводит бонусы для членов команды за каждую регистрацию. В результате на вебинар регистрируется множество случайных людей, которые не являются целевой аудиторией.

Как исправить: сочетать внешнюю мотивацию в виде каких-либо поощрений с внутренней, когда члены команды сами заинтересованы в развитии. Подробнее о способах и нюансах мотивации в рамках командной работы можно прочитать здесь. 

4. Разница в понимании целей работы 

Это тоже упущение лидеров. Когда поставленные цели выглядят размытыми или вызывают противоречия, члены команды адаптируют их под себя. Одни работают на количество, другие – на качество, третьи просто пережидают. Продуктивность страдает, как и мотивация.

Как исправить: ставить четкие цели и контролировать их поэтапное выполнение. В этом тоже помогут платформы для командной работы вроде Asana или Freshdesk.

5. Ограниченный доступ к информации

Безопасность данных – это хорошо. Но иногда стремление руководства защитить корпоративную информацию создает пробелы в рабочих процессах. Банальный пример: консультант-фрилансер или даже бизнес-партнер не может ознакомиться с нужной документацией, так как доступ к ней закрыт. Согласование и разрешение отнимает время.

Как исправить: организовать структурированную систему хранения и передачи информации с зоной ответственности каждого сотрудника.

Как предупредить организационную разрозненность

• Развивать корпоративную культуру

Точнее – задать правильный вектор, так как в коллективе в любом случае сформируется своя культура. От руководства зависит, какой она будет – неопределенной, разрозненной или проактивной, направленной на пользу бизнесу. Желательно, чтобы руководители и тимлиды сами показали нужный пример. Начать можно с мероприятий, направленных на обмен опытом и повышение командного духа. 

• Поощрять перекрестное взаимодействие между должностями и отделами

Хорошим заделом станет создание кросс-функциональных команд, где сотрудники перенимают опыт и навыки друг друга в ходе выполнения общих задач. В методологии Scrum есть понятие «команда тигров». Это небольшая многофункциональная группа специалистов, которая собирается для решения сложных задач, своего рода корпоративный спецназ. «Тигры» могут заниматься этим параллельно со своими основными должностными обязанностями. Создание кросс-функциональных команд начинается с подготовки таких специалистов. 

• Ставить команде измеримые цели и задачи

Есть эффективные методы постановки целей, такие как SMART и OKR. Они помогают отследить прогресс и оценить результат в понятных количественных и качественных показателях. Пример – KPI в методике SMART. 

• Обеспечить каждой группе сотрудников право голоса

Здесь актуальны техники группового принятия решений – мозговой штурм, метод Дельфи и т. д. У одних членов команды может быть приоритет в плане значимости мнений ввиду опыта или должности, но это не должно превращаться в монополию. Члены команды должны осознавать, что их мнение будет услышано и принято к сведению.

• Ставить ответственным лицам четкие задачи, связанные с целями всей компании (а не конкретной узкой группы)

При такой организации членам команды легче понять, как их микрогруппа или конкретный процесс влияет на общий результат и почему лучше работать вместе. Проще говоря, акцент делается на совместном достижении масштабной цели, а не на конкуренции друг с другом. 

Заключение

Организационная разрозненность и продуктивная работа – почти что антонимы. Поэтому если вы нацелены на высокий результат, убедитесь, что вашей команде не мешают бункеры.