Как бизнесу быстро превратить препятствия в инновации

Кризисные времена приводят к появлению инноваций. Однако это происходит лишь тогда, когда руководители компаний понимают, как на вызовы реагирует каждый член команды, и могут управлять этой реакцией.

Разбираемся, как превращать вызовы в эффективные решения и способствовать росту бизнеса даже в периоды экономических и социальных потрясений.

Проблема фиксированного мышления

Бизнес на Западе обычно воспринимает кризисы как неблагоприятные события. Однако азиатские компании придерживаются иной точки зрения. Так, исследователь из Гонконга и профессор менеджмента Линнаньского университета Инсон Чжон отмечает, что в китайском языке само слово «кризис» обладает парадоксальной природой. По-китайски кризис — «вейджи». «Вэй» означает опасность, а «джи» — возможность.

Это подтолкнуло ученого к разработке теории устойчивости к угрозам, которую он опубликовал в издании Journal of Management. В ходе своей работы Инсон Чжон попросил около 800 сотрудников из 150 команд подумать о том, как непредвиденные изменения на работе могут способствовать инновациям. 

Исследования показали, что кризисные события порождают инновационные решения лишь в том случае, если в компании меняется восприятие кризиса. Кроме того, важным условием становится понимание со стороны руководства, как каждый сотрудник реагирует на кризисные явления.

Согласно теории Инсон Чжона, организации зачастую ведут себя инертно по отношению к кризисам. В ответ на вызовы они используют инструменты, которые работали для них в прошлом. При этом руководители не дают хода более современным решениями. 

Например, раньше компания для спасения проекта нанимала дополнительный персонал и увеличивала количество рабочих часов. Сегодня в ее распоряжении есть более эффективные организационные методы. Например, сервисы по автоматизации бизнес-процессов. Однако, скорее всего, компания проигнорирует их и отдаст предпочтение старым и проверенным средствам.

Исследователь называет такое состояние фиксированным мышлением. Оно препятствует восприятию новых методов работы и тормозит развитие компании. Более того, сотрудники с таким типом мышления более подвержены стрессам, вызванным непредвиденными изменениями. Им комфортнее работать с предсказуемыми процессами. При этом они слишком сосредоточены на требованиях руководства и производительности своего труда — посмотреть на проблему под иным углом попросту не приходит им в голову.

Антификсированное мышление

В противовес инертности и фиксированному мышлению выступают сотрудники с установкой на рост. Они считают, что их талант и интеллект могут постоянно совершенствоваться. Такие работники чувствуют позитивное волнение, когда сталкиваются с внезапной проблемой. Для них это стимул расширить свой кругозор и найти эффективные методы выхода из кризиса.

По словам Чжона, кризис любого масштаба — от пандемии до внезапного вызова на совещания, для сотрудников с установкой на рост становится не проблемой, а возможностью. Поэтому руководители могут смело ожидать, что такие работники проявят творческий подход в попытке решить проблему.

Профессор психологии Стэнфордского университета Кэрол Двек в своей книге «Мышление: новая психология успеха» отмечает, что предпосылки к фиксированному мышлению можно расшифровать. Если выявить способности к обучению и интеллектуальной деятельности, это поможет предсказать будущее поведение человека. Кэрол Двек указывает на то, что гибкое и подвижное мышление начинает формироваться задолго до того, как люди приступают к работе. Фактически это происходит еще в начальной школе. В это время дети осознают, что успеха можно добиться, если прилагать больше усилий и приобретать полезные навыки.

Тем не менее всегда есть возможность развить установку на рост. Главное — перейти от концепции «судить и быть судимым» к схеме «учиться, учиться и еще раз учиться». При этом нельзя забывать, что стремление к росту требует массу времени, усилий и сторонней поддержки.

Когда лидеры могут превратить кризис в творчество  

Как утверждает Инсон Чжон, руководители должны быть образцом для подражания во времена кризиса. Они должны продемонстрировать, как их сотрудники могут превратить вызовы в возможности для творчества. Если лидер покажет работникам, что стратегический риск ценится, сотрудники будет меньше беспокоиться и смогут проявить творческий подход во времена неопределенности.

Когда лидеры доверяют своим сотрудникам и позволяют экспериментировать, это является решающим фактором в преодолении любого кризиса. Это действует и в обратную сторону. Чувствуя доверие руководства, сотрудники убеждаются в том, что оно поможет им справиться с любыми проблемами. Таким образом, на предприятии укрепляются здоровые, осознанные и доверительные отношения.

Выводы Инсон Чжона подтверждает исследование McKinsey & Company «Выбор роста: план лидера». Эксперты выяснили, что руководители, которые устанавливают смелые и действенные цели, а также развивают культуру творчества и доверия, в 2,4 раза чаще преуспевают в развитии своих предприятий.

Внимание на контекст

Впрочем, установка на рост всегда хороша, а вот установка на данность плоха не всегда. Инсон Чжон утверждает, что лидеры должны учитывать контекст. Важно понимать, как эксперименты могут повлиять на роли и обязанности каждого сотрудника. 

Например, инженер — довольно динамичная профессия. Она предполагает регулярные эксперименты и творческие поиски. В том числе и те, которые помогают преодолевать кризисные обстоятельства. Поэтому в данном случае внедрение инноваций становится логичным и естественным процессом.

С другой стороны, работа бухгалтеров, как правило, управляется четкими алгоритмами и фиксированными процессами. Поэтому кризисные времена не должны быть моментом для творчества и спонтанных, неизвестных ранее решений.  

Как только руководители узнают о мышлении каждого из своих сотрудников, следующий шаг — создание сбалансированной команды. На этом этапе лидеры могут внедрять и тестировать новые решения с теми, у кого есть установка на рост. Такие члены команды не бояться экспериментировать и сотрудничать по принципу «снизу вверх», чтобы получить лучшие результаты, когда возникнет следующий кризис.

Заключение

Солидную помощь в работе таких команд оказывают современные облачные платформы для управления проектами — такие, как Asana. С её помощью руководители могут координировать работу разных групп, отслеживать выполнение текущих процессов и получать наглядную аналитику о результатах. В то же время члены команд имеют возможность делиться своими идеями и опытом, предлагать решения проблем и согласовывать их между участниками проекта.

Если вам нужен простой, удобный инструмент для эффективной работы, мы в Swedbyte будем рады помочь вам с подключением и настройкой Asana под задачи вашего бизнеса.