Как строить цели и ключевые результаты по методу OKR: рекомендации экспертов Asana

За последние 30 лет методика OKR стала одним из самых эффективных инструментов для постановки целей и лидерства. Тысячи компаний, включая такие технические мегакорпорации, как Twitter, Netflix, Microsoft и Amazon, во многом обязаны своим успехом революционному и нацеленному на результат подходу OKR. Разбираемся в особенностях этой методики: что это такое и как ее применять. 

Как появилась методика OKR 

В конце 70-х годов президент Intel Энди Гроув столкнулся с серьезной проблемой: компания сильно отставала от конкурентов. В первую очередь – от Motorola, которая как раз выпустила инновационный микропроцессор. Сделки Intel срывались, прибыль падала. Гроув понял, что компании необходимы радикальные перемены.

В то время в большинстве компаний была принята классическая система управления «сверху вниз»: руководство дает указания, сотрудники исполняют. Однако Intel требовался инновационный подход.

Так Гроув с нуля разработал новую методологию, которую назвал Key Results Management developed by Intel («Управление целями, разработанное в Intel»). Позже она получила название «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results, OKR). 

В основе нового подхода к организации работы лежала революционная идея: команды работают эффективнее, если фокусируются на результате своей деятельности, а не на прямых указаниях руководства. Гроув не диктовал сотрудникам, что им делать. Вместо этого он ставил им цель и позволял самим разобраться, как ее достигнуть. 

Новая методика решила проблемы компании. За 20 лет Intel превратилась в лидера отрасли с годовым оборотом в 26 млрд долларов. Последователи Гроува систематизировали методы OKR и распространили их по всей Кремниевой долине.

В частности, самую простую и понятную формулировку метода вывел Джон Дорр, венчурный инвестор и автор книги «Измеряйте самое важное»:

Я достигну (Цель), которую можно отследить через (Ключевые результаты).

Цель – это то, к чему компания должна прийти в ходе работы. Например, занять определенную долю рынка. Столь гибкая формулировка позволяет достичь практически любых целей. OKR эффективно работает не только в разнообразных отраслях бизнеса, но и на уровне государственной политики и даже в построении благополучных семейных отношений.

Современная интерпретация OKR 

Современные компании устроены в разы сложнее, чем 30 лет назад. Глобальные масштабы деятельности, стремительное развитие технологий, тотальная цифровизация бизнеса, внедрение распределенных команд – все эти факторы диктуют новый подход к методологии OKR.

Изначально метод основывался на целях и результатах. Однако в сегодняшних бизнес-реалиях критически важно включить в базовую формулу OKR еще одну переменную – ежедневные задачи. Такие процессы в командах следует постоянно держать в поле зрения и четко привязывать их к ключевым результатам и цели. 

Руководители бизнеса в целом осознают, насколько задачи, цели и миссия важны для развития компании. При этом нередки случаи, когда ожидаемые результаты работы доносят до персонала только на общих собраниях либо в стандартных рассылках. Энтузиазма у сотрудников хватает на пару дней. А затем они попросту забывают, для чего работают, и погружаются в монотонность и рутину.

Печальную для бизнеса ситуацию подтверждают и актуальные исследования. Так, в отчете «Работа: взгляд изнутри» эксперты Asana отмечают, что из более чем 10 000 офисных работников лишь 43 % осознают, в чем заключается миссия их компании. А многие не понимают, как их повседневная деятельность соотносится с глобальной стратегией и целями компании. 

На основе отчета Asana делает вывод: чтобы достичь командного успеха, результаты и цели необходимо интегрировать в повседневную работу. Связь между ежедневными задачами и результатами позволит расставить приоритеты и постоянно держать их на контроле.

Концепцию Asana можно изобразить в виде «пирамиды прозрачности». Она показывает, как долгосрочные устремления основываются на более близких целях, будь то дорожная карта продукта или планы по развитию бизнеса. При этом пирамида соединяет цели и результаты с проектами и индивидуальными задачами. Благодаря этой связи повседневная работа всегда выполняется в контексте того, к каким целям необходимо прийти. 

Традиционные методы для построения этой связи редко оказываются эффективными. Конечно, можно обозначить цель и результаты в презентации, а повседневные задачи координировать через email. Но в этом случае есть немалый риск потерять из виду рабочие процессы или запутаться в них. 

Asana предлагает современное и технологичное решение – облачную платформу для управления проектами. Система позволяет соединить повседневную работу со стратегией, задачами и целями в едином, доступном и интуитивно понятном пространстве. Благодаря наглядной связи между всеми элементами «пирамиды прозрачности» командам проще приоритизировать проекты. Что, в свою очередь, позволяет эффективно реализовывать корпоративную стратегию и в реальном времени видеть, сколько еще осталось до достижения поставленных целей.

Преимущества метода OKR

При правильном применении метода OKR компания получает мощный инструмент для перезагрузки множества аспектов бизнеса. Связь между задачами, результатами, целями и миссией компании позволяет командам:

• четко видеть приоритеты в проектах;
• знать, к какому результату нужно прийти;
• отслеживать зоны ответственности и выполнение проекта на каждом этапе;
• корректировать выполнение задач по ходу проекта, а не постфактум;
• повышать вовлеченность сотрудников, когда каждый ощущает свой вклад в работу компании;
• отслеживать производительность работы каждого ответственного в команде.

Постановка цели и инструменты измерения прогресса – сильнейшие мотивационные техники. Согласно исследованию Института Гэллапа, вовлеченные команды приносят на 21 % больше прибыли, чем их более равнодушные коллеги. 

Метод OKR полезен не только для рядовых исполнителей. Когда цели и необходимые для их достижения задачи хранятся в единой и доступной всем сотрудникам системе, это помогает руководителям понять, где, когда и каким образом им необходимо вмешаться.

Как заложить основу для успешной работы с OKR

Метод OKR следует внедрять структурированно и грамотно. На начальном этапе важно заложить прочный фундамент, на котором будет основано дальнейшее использование целей и ключевых результатов. 

Эксперты Asana предлагают следующее:

1. Заранее заручиться поддержкой сотрудников, начиная с руководителей. Люди должны понимать не только то, зачем в компании внедряют метод OKR, но и как они могут извлечь из него максимум пользы. 
2. Назначить ответственного по изменениям. Он возьмет на себя организацию внедрения, расскажет сотрудникам о происхождении метода OKR, его преимуществах и возможностях применения. 
3. Использовать язык компании и учитывать ее культурные особенности. Так сотрудники воспримут систему OKR как естественное развитие уже существующих бизнес-процессов, а как не насаждение чего-то нового извне. 
4. Начать с малого, затем – масштабировать. Внедрять OKR можно в пилотном проекте, например в отделе продаж. Это позволит протестировать методику и понять, как она будет работать в остальных департаментах. Так пилотный проект станет наглядным кейсом и источником вдохновения. 

Важно: разные подразделения, как правило, ставят, измеряют и отслеживают цели по-разному. После внедрения единой системы для отслеживания целей руководителям будет достаточно одного взгляда на нее, чтобы понять, как обстоят дела в компании в целом.

Как правильно ввести OKR

Чтобы внедрить OKR на предприятии, необходимо соблюдать последовательность действий.

Шаг 1: Определить базовые правила вашей программы OKR

Базовые правила выявят, как цели и ключевые результаты будут использоваться отделами и организацией в целом. Особое внимание стоит уделить трем моментам: 

• Периодичность – как часто организация ставит новые цели.
• Учет – как часто компания обновляет задачи и оценивает прогресс.
• Подход – каким образом формулируются новые цели и ключевые результаты.

Строить новые цели и задачи можно с помощью одного из трех подходов:

1. Сверху вниз – руководитель компании или глава отдела определяет результаты и цели, после чего передает их командам и сотрудникам. 
2. Снизу вверх – результаты и цели определяют команды, отталкиваясь от собственного видения работы компании. Такой подход сработает лишь в том случае, если у команд есть четкое представление о миссии компании. 
3. Гибридный – цели определяет руководитель, а команды или отдельные сотрудники формулируют ключевые результаты. 

Большинство организаций выбирают гибридный подход, так как он создает равновесие и дает командам возможность самим определять результаты для движения к поставленной цели. 

Шаг 2: Определить основные цели компании

На целях компании основывается стратегия на ближайший год. Цели – это важные действия, необходимые для успешного достижения миссии компании. Они позволяют командам увидеть, куда движется организация, и обозначить результаты в долгосрочной перспективе. 

Например:

• Занять лидирующие позиции на рынке в своем сегменте;
• Создать торговую сеть, которая работает напрямую с покупателями без участия посредников;
• Удвоить продажи ключевых для компании продуктов;
• Сократить издержки компании на N%;
• Разработать и запатентовать инновационную технологию.

Формулировать цели следует так, чтобы их можно было измерить. У компании должна быть возможность однозначно сказать, была ли каждая из целей достигнута. При этом важно, чтобы количество целей не росло в геометрической прогрессии из-за того, что в обсуждении раз за разом растет количество участников. Например, цели, которые предлагает топ-менеджмент, можно комбинировать с целями, предложенными командой.

После того как цели сформулированы, их необходимо донести до сотрудников. Сделать это можно с помощью рассылки через единую платформу управления проектами.

Шаг 3: Сформулировать ключевые результаты в контексте целей предприятия

Цели задают вектор работы всех команд в организации. Как только они поставлены, следует решить, как контролировать прогресс их достижения. Для этого эксперты Asana предлагают воспользоваться тестом CRIB (от английского Clarity, Result-oriented, Important, Big):

• Ясность (Clarity) – сможете ли вы однозначно сказать, достигнут ли результат? Ключевые результаты должны основываться на каких-либо метриках, чтобы прогресс можно было легко оценить. 
• Ориентированность на результат (Result-oriented) – ваши ключевые результаты отражают, к чему вы хотели бы прийти, или лишь то, какую работу нужно для этого проделать? 
• Важность (Important) – волнует ли вас поставленный результат? Разочаруетесь ли вы, если достигнуть его не получится? 
• Масштаб (Big) – достаточно ли масштабны результаты? Смогут ли они наглядно отразить прогресс достижения поставленных целей? 

Достижение каждого результата должен контролировать ответственный сотрудник: отслеживать прогресс и регулярно публиковать обновления. Прежде чем вы окончательно утвердите ключевые результаты, необходимо согласовать их с тем, кто отвечает за достижение соответствующей цели. 

Для оценки поставленных целей можно использовать следующий шаблон:

• Выполнено.
• Частично выполнено.
• Не выполнено.
• Прервано. 

Все оценки можно свести в общую таблицу. Так будет проще вести учет прогресса по каждому результату.

Шаг 4: Определить цели и результаты для каждого сотрудника и всей команды 

Система OKR используется не только в рамках целого предприятия. Ключевые результаты и цели должны стать ориентиром как для отдельной команды, так и для каждого сотрудника. Только так методика принесет максимальную пользу. Члены команды проводят совещание, формулируют цели и результаты, после чего согласовывают их с руководством. Так команды будут четко понимать, куда следует вкладывать силы, чтобы добиться ожидаемых результатов. 

Далее можно перейти к индивидуальным целям сотрудников. Здесь сработает та же процедура, что и при составлении командных целей. При этом сотруднику или команде следует установить максимум три цели, чтобы не рассеять внимание во время работы над проектом.

Шаг 5: Выполнять, отслеживать и оптимизировать

Метод OKR помогает компании масштабировать приоритеты через цели и ключевые результаты. Когда они правильно выстроены, каждый сотрудник владеет контекстом, необходимым, чтобы распределить нагрузку и сосредоточиться на важнейших задачах. 

Когда компания определила цели и ключевые результаты, можно приступать к разработке проектов. Над ними будут работать команды, чтобы достигнуть поставленных целей. 

Когда цели связаны с задачами, которые необходимо выполнить, становится проще отслеживать прогресс их выполнения. Равно как и решать различные проблемы на пути к их достижению. 

Шаг 6: Оценить достигнутые цели и ключевые результаты и сделать выводы

Когда цикл задач подойдет к концу, предложите команде сделать перерыв и оценить достигнутое. Сотрудники должны отчитаться по своим ключевым результатам, за которые они ответственны, и написать короткий комментарий, объясняющий оценку. Полученные результаты необходимо соотнести с целями подразделения.

После оценки разберитесь в неудачах и их причинах. В дальнейшем такая аналитика позволит успешно использовать эффективные решения, чтобы компенсировать ошибки. Возможно, какого-то результата не удалось достичь – это также необходимо обсудить и сделать выводы. 

Заключение: 4 главных ошибки при использовании OKR

Метод OKR кажется очень простым и понятным. Однако его необдуманное внедрение не даст ожидаемых результатов. Каких ошибок следует избегать:

1. Недостаточная вовлеченность и осведомленность сотрудников

Программы по внедрению OKR оказываются успешными, когда все сотрудники обязуются использовать новую систему. Для этого необходимо наладить коммуникацию, предоставить актуальную информацию и провести обучение сотрудников, чтобы все смогли начать применять цели и ключевые результаты в работе.

2. Недостаточные и неэффективные инструменты

Многие компании ведут цели и ключевые результаты в таблицах, презентациях и документах, а не с помощью специально разработанных для этого инструментов. Это лишь усложняет работу команд, приводит к путанице и сбоям в отслеживании, оценке прогресса и отчетности. 

3. Изоляция целей и процессов 

Если компания не привязывает цели и результаты к текущей работе, командам сложнее координироваться и работать для их достижения. Процессы станут слишком громоздкими, перегруженными лишними задачами. Команды попросту не смогут четко ориентироваться в том, какие процессы должны быть в приоритете.

4. Неотслеживаемый прогресс

Одна из ошибок при внедрении OKR заключается в том, что цели и ключевые результаты записывают, а затем забывают, поскольку отсутствует регулярный учет их выполнения. Чтобы контролировать прогресс, назначьте ответственных лиц, определите критерии успеха и договоритесь, как и когда вы будете по ним сверяться.